克利夫兰如何运作“患者体验办公室”

“在克利夫兰医院，我们总是用治疗结果来衡量质量，但还有其他因素影响质量。患者在医院里的整个体验，从他打电话预约，到他怀着一丝恐惧到达医院，再到他们开车离开……患者的体验贯穿了诊疗的全过程，从室内环境到情绪……这里需要沟通交流、需要对治疗方式的表达、需要在病人需要时给予关怀……我们的任务，是要记住，共情心应该时刻在我们所有医务工作者的心中。”

来源：健康界；作者：戴廉

今天的克利夫兰医学中心，经常能够收到患者的来信，信中都是他们对在克利夫兰享受到的医疗服务的感谢。美国总统奥巴马也是数次访问克利夫兰，并多次在演讲中号召美国医疗体系以克利夫兰医学中心为模板。从2006年到现在，克利夫兰一直在围绕着患者体验不断改变，而推动这一改变的动力，则源自8年前的一个尴尬细节。

患者体验办公室的源起

“8年前，在哈佛商学院的一次课上，我应邀分享克利夫兰（克利夫兰医学中心，Cleveland Clinic）的成功经验。演讲结束后，一个女孩向我举手，她说：‘Cosgrove医生，我爸爸需要进行二尖瓣手术，我们知道克利夫兰在这方面有很好的治疗结果，但我们还是决定不去克利夫兰，因为听说你们那里没有共情心（empathy）；我们去了另一家医院，尽管它的排名没有你们高。’这个学生停了下来，直视我的眼睛：‘Cosgrove医生，你们克利夫兰医院教共情心吗？”

在第五届“克利夫兰患者体验峰会”的主论坛上，克利夫兰医学中心院长Toby Cosgrove向两千多名与会者分享了这个令他尴尬的细节，而本届峰会的关键词正是“共情心”与“创新”。

1921年成立的克利夫兰医学中心多年来一直在美国医院中名列前茅，Cosgrove医生本人是美国最有名气的心脏外科专家，克利夫兰在心血管领域更是近20年一直雄踞美国医院排行榜首位。这个哈佛女孩的提问让Cosgrove医生十分意外。这位一向雄辩的、美国医疗界的明星式领导者称，他完全不知道自己当时是怎样回答的。

“我做了40年的心血管医生。当我在1960年代进入医学院学习的时候，心外科还处于学科发展的婴儿期，大约20%的病人会在手术台上死亡。因此，在整个职业生涯中，我一直注重提高诊疗的安全性和质量，降低患者死亡率和并发症。大量的并发症是在手术期间发生的，所以我花了大量时间在手术室，提高我的手术技能，以让治疗结果变得更好。”他在接受健康界专访时表示，“但在那一刻，我突然觉得也许我以前只是一个技术工匠。我意识到，我们必须做出改变。”

2006年的哈佛小插曲之后，Cosgrove医生在《克利夫兰杂志》上的一篇文章中写道：“在克利夫兰医院，我们总是用治疗结果来衡量质量，但我开始理解，还有很多其他因素影响质量。患者在医院里的整个体验，从他打电话预约，到他怀着一丝恐惧到达医院，再到他们开车离开……患者的体验贯穿了诊疗的全过程，从室内环境到情绪……这里需要沟通交流、需要对治疗方式的表达、需要在病人需要时给予关怀……我们的任务，是要记住，共情心应该时刻在我们所有医务工作者的心中。”

此后，Cosgrove医生将“患者体验”作为克利夫兰医学中心的首要战略，克利夫兰医学中心在全美首先设立了“患者体验办公室”，并任命了首位“首席体验官”，从多方面提升了患者体验。

患者体验办公室的运转

克利夫兰医学中心的患者体验办公室是一个跨部门机构，旨在系统提升医院的患者体验，“重视患者和克利夫兰相遇的每一刻，包括患者的生理、教育、情绪和精神需求”。

2007年，刚到克利夫兰医学中心工作了8个月的肛直肠外科医生Merlino被任命为患者体验办公室的首席体验官。在第五届克利夫兰患者体验大会上，他多次在主持会议的间隙表达他对患者体验的感受，他强调交流的重要性，强调医生需要去倾听患者的故事。

Merlino曾对《哈佛商业评论》表示，目前，他将80%的工作时间花在“患者体验办公室”，只留有20%用于手术。

总体上来说，Merlino的目标是使患者体验符合克利夫兰医学中心的整体组织目标——以较低的价格提供高质量的医疗服务。在Merlino看来，很多非常简单并且低廉的措施就能有效使医务人员理解他们对提升患者体验负有责任。患者体验办公室运行了许多和患者体验有关的项目，通过提升运营、服务和设施来满足甚至超越患者的期待。

成立至今，患者体验办公室启动了多种项目和服务，比如：最佳实践项目部门，监测全国最好医院的实践案例，并帮助克利夫兰医学中心及其分院推进这些最佳实践；患者调查管理与数据分析部门，收集分析患者反馈，并向医院领导层提交关于患者反馈趋势的报告、提出改进措施；H.E.A.R.T传播项目，对医院员工进行标准化的医患沟通培训。

其它项目还包括患者体验论坛、患者体验小组、患者健康教育、患者委员会的声音、克利夫兰体验等等。

这其中，对医生进行的沟通培训无疑至关重要。“我们的目的是避免以往病人在我们医院或者大多数医院所遭遇的冷漠。”Merlino说，“我们希望我们的人是有共情心的，能花时间去沟通和治疗病人。”

在Merlino看来，每个人都有共情心，但“你需要去建立、强化它，这就需要培训”。

2011年，克利夫兰医学中心的所有员工参加了为期一天的“H.E.A.R.T.（Hear，Empathize，Apologize，Respond，Thank，倾听、共情、道歉、回应、感谢）沟通培训课程”。每个部分包括演讲和培训两部分。培训中会播放患者的故事，不同岗位的人围绕很多日常工作的场景进行讨论，大家分享故事、抱怨和想法，讨论如何让医院成为更好的场所。培训的最后，每个人都得到一个纪念徽章，意味着他/她从此成为了一名关爱者（caregiver）。

除此之外，医院还发展了其它有关交流沟通的项目。比如，“用H.E.A.R.T.回应”（“Respond with H.E.A.R.T.”）项目教会大家如何在问题发生时强调患者的关注点；“H.E.A.R.T.商店”（“Shop for H.E.A.R.T.”）项目培训雇员们观察其同伴，使其能提供优质服务；“用心开始”（“S.T.A.R.T with Heart”）项目教会员工辨别情绪并表达同情心；而“用H.E.A.R.T.领导”（“Lead with H.E.A.R.T.”）项目则教会管理者和监督者与团队、病人和来访者沟通的技巧。

各种证据显示，这样的培训是行之有效的。2008年以来，在克利夫兰医学中心，员工参与的分数持续上升，患者体验的打分也在上升。患者的抱怨下降了。

在9月11日～13日即将召开的第四届“海峡两岸医院院长论坛”上，克利夫兰医学中心的专家将会有更多更深入的提高患者体验的经验进行分享。健康界也将持续关注会议相关内容的报道，敬请期待。

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